公司外综风险点有哪些？公司层面的常规内部风控系统和思路有哪些？

　　谈外综风控，我们首先明白外综风险点在哪里，我个人认为主要有四方面风险：一是规则性风险，主要是海关、国税这块，规则变化；二是操作性风险，主要是指疏忽和流程管理不善；三类是业务性风险，主要是钻外综平台漏洞及故意违反海关、国税规则；四类是专业性风险，主要是外综金融产品类的风控；所以基于这种分类，从外综平台企业出发，我个人认为公司应该从如下入手比较合适：

　　首先要有风控中心职能。

　　管是否有这个组织架构但这个职能不能少，核心工作主要是

　　1及时关注政策和法规层面新变化，如有变化及时形成新的风控流程；

　　2承接单个部门无法决策的案例，组织各相关业务部门解决相关案例

　　3.在公司层面上对每财年及相关新产品进行风险评估，并提供决策依据；

　　其次做好分工、梳理好流程。

　　为什么把风控职能放在首位，因为目前大部分外综平台还是以提前垫税为主要业务，这种情况下对政策和规则的把握尤为重要了；所以第二步就是要把内功练好，先以部门为单位各自梳理好内部流程，然后相关部门一起结合讨论把日常工作的主要流程标准化，定好了不要轻易改，并且把这些制定好的规则镶入每个部门每个人的绩效当中；

　　第三平台开发。

　　说到平台开发可能都是泪，不少企业花了重金可效果和预期差距巨大，这不能怪别人，是大环境使然这几年互联网太热，也可能对系统平台的作用认识不够深入，再者是银行、海关、国税的系统短期内无法对接；我个人认为系统平台主要是为了提高效率；镶嵌一二步形成的规则和流程，降低人为失误；如果能实现和银行、海关、国税对接那就很好了；所以如果资金充裕，不防好好基于公司业务规划，建设一个符合自己的系统；如果业务量还不是那么大，花点钱先把基础业务这块的系统搭建好；

　　第四金融风控。

　　这类就不多说，只有那些非常大的公司才有机会做这个，而且这类风控的话主要是利用公司的业务流结合金融专业知识做管理，外综金融产品一般对物流会有明确要求，如果是物流起家的企业这块我觉得还是有不少优势的；

　　风控是一个很大的话题，正所谓“不管白猫黑猫，能抓住老鼠就是好猫”，外综风控也不例外只要能把风控做好形式并不重要，所以在此主要是分享下我个人分管风控时一些心得和体会，不当之处还请大家指正和补充；因风控也是管理范畴，我从业当中发现一个小问题，中国民营企业对管理的认识还有很大空间，呼吁大家花点时间多了解下；（下面是常规风控思路，是我看到的一篇文章觉得不错分享给有兴趣的专业人士）

　　国内外采取比较多的通用版公司层面的内部风控系统和思路，大致可以分为五个维度：业务分类与梳理、流程梳理与优化、组织架构建设、绩效体系建设、风险识别与控制体系建设；

　　二、公司层面的常规内部风控系统和思路

　　（1）业务分类与梳理

　　从公司发展战略出发，全面梳理公司各项业务，利用指标分析模型、波士顿矩阵、分析及业务要素分析等工具对公司各项业务进行分析和分类，以明晰公司目前的业务发展现状；对各项业务进行价值链分析、业务能力评估及业务价值实现方法分析，以明确业务改进机会及发展方向。

　　（2）流程梳理与优化

　　结合业务分类与梳理中反映出的公司业务发展现状，采用业务流程的方式落实公司各项业务的发展需要。在识别与呈现公司现状流程的基础上，通过流程诊断与评估，分析出流程改进机会，并通过流程优化与控制方法进行再造与优化，最后按照分步试点推广、持续监控改进的思路将流程落地执行。业务的流程化对组织的结构提出了改进要求，并且流程的执行主体也需要落实到具体的部门及岗位。

　　（3）组织结构建设

　　结合流程梳理与优化中提出的组织优化建议及流程执行主体的职责，对公司组织结构进行基于流程的组织结构优化。通过对组织战略的梳理及组织结构的诊断，识别出组织优化的机会，以实现公司组织结构的职能定位科学、合理、清晰；有效管理幅度；权、责、利对等；精干高效等建设目标。

　　（4）绩效体系建设

　　结合业务分类与梳理中提出的业务评价指标及绩效重点，流程梳理与优化中提出的流程绩效指标及流程运作支撑要求，组织结构建设中提出的部门职责定位及绩效组织支撑要求，从公司战略出发，设计全面、完善、合理的绩效指标体系及相应的评价标准与方法，以落实业务运作、流程管理、组织运转等对部门、团队及人员的工作要求，实现内部控制体系的闭环。

　　（5）风险识别与控制体系

　　对公司运营过程中可能出现的风险进行全面识别，包括环境风险，如竞争者、股东关系、政策法规风险、行业风险等；流程风险，如客户满意、时间拖延、存货遗失、业务中断等；决策信息风险，如合同执行、定价风险、业务组合、价值评估等，针对具体风险制定相应的控制措施，并组建风险管控机构，建立常态化的运作流程，确保公司管理体系的正常、高效运转。

　　谈外综风控，我们首先明白外综风险点在哪里，我个人认为主要有四方面风险：一是规则性风险，主要是海关、国税这块，规则变化；二是操作性风险，主要是指疏忽和流程管理不善；三类是业务性风险，主要是钻外综平台漏洞及故意违反海关、国税规则；四类是专业性风险，主要是外综金融产品类的风控；所以基于这种分类，从外综平台企业出发，我个人认为公司应该从如下入手比较合适：

　　 首先要有风控中心职能。

　　不管是否有这个组织架构但这个职能不能少，核心工作主要是

　　1及时关注政策和法规层面新变化，如有变化及时形成新的风控流程；

　　2承接单个部门无法决策的案例，组织各相关业务部门解决相关案例

　　3.在公司层面上对每财年及相关新产品进行风险评估，并提供决策依据；

　　 其次做好分工、梳理好流程。

　　为什么把风控职能放在首位，因为目前大部分外综平台还是以提前垫税为主要业务，这种情况下对政策和规则的把握尤为重要了；所以第二步就是要把内功练好，先以部门为单位各自梳理好内部流程，然后相关部门一起结合讨论把日常工作的主要流程标准化，定好了不要轻易改，并且把这些制定好的规则镶入每个部门每个人的绩效当中；

　　第三平台开发。

　　说到平台开发可能都是泪，不少企业花了重金可效果和预期差距巨大，这不能怪别人，是大环境使然这几年互联网太热，也可能对系统平台的作用认识不够深入，再者是银行、海关、国税的系统短期内无法对接；我个人认为系统平台主要是为了提高效率；镶嵌一二步形成的规则和流程，降低人为失误；如果能实现和银行、海关、国税对接那就很好了；所以如果资金充裕，不防好好基于公司业务规划，建设一个符合自己的系统；如果业务量还不是那么大，花点钱先把基础业务这块的系统搭建好；

　　第四金融风控。

　　这类就不多说，只有那些非常大的公司才有机会做这个，而且这类风控的话主要是利用公司的业务流结合金融专业知识做管理，外综金融产品一般对物流会有明确要求，如果是物流起家的企业这块我觉得还是有不少优势的；

　　风控是一个很大的话题，正所谓“不管白猫黑猫，能抓住老鼠就是好猫”，外综风控也不例外只要能把风控做好形式并不重要，所以在此主要是分享下我个人分管风控时一些心得和体会，不当之处还请大家指正和补充；因风控也是管理范畴，我从业当中发现一个小问题，中国民营企业对管理的认识还有很大空间，呼吁大家花点时间多了解下；（下面是常规风控思路，是我看到的一篇文章觉得不错分享给有兴趣的专业人士）

　　国内外采取比较多的通用版公司层面的内部风控系统和思路，大致可以分为五个维度：业务分类与梳理、流程梳理与优化、组织架构建设、绩效体系建设、风险识别与控制体系建设；

　　二、公司层面的常规内部风控系统和思路

　　（1）业务分类与梳理

　　从公司发展战略出发，全面梳理公司各项业务，利用指标分析模型、波士顿矩阵、分析及业务要素分析等工具对公司各项业务进行分析和分类，以明晰公司目前的业务发展现状；对各项业务进行价值链分析、业务能力评估及业务价值实现方法分析，以明确业务改进机会及发展方向。

　　（2）流程梳理与优化

　　结合业务分类与梳理中反映出的公司业务发展现状，采用业务流程的方式落实公司各项业务的发展需要。在识别与呈现公司现状流程的基础上，通过流程诊断与评估，分析出流程改进机会，并通过流程优化与控制方法进行再造与优化，最后按照分步试点推广、持续监控改进的思路将流程落地执行。业务的流程化对组织的结构提出了改进要求，并且流程的执行主体也需要落实到具体的部门及岗位。

　　（3）组织结构建设

　　结合流程梳理与优化中提出的组织优化建议及流程执行主体的职责，对公司组织结构进行基于流程的组织结构优化。通过对组织战略的梳理及组织结构的诊断，识别出组织优化的机会，以实现公司组织结构的职能定位科学、合理、清晰；有效管理幅度；权、责、利对等；精干高效等建设目标。

　　（4）绩效体系建设

　　结合业务分类与梳理中提出的业务评价指标及绩效重点，流程梳理与优化中提出的流程绩效指标及流程运作支撑要求，组织结构建设中提出的部门职责定位及绩效组织支撑要求，从公司战略出发，设计全面、完善、合理的绩效指标体系及相应的评价标准与方法，以落实业务运作、流程管理、组织运转等对部门、团队及人员的工作要求，实现内部控制体系的闭环。

　　（5）风险识别与控制体系

　　对公司运营过程中可能出现的风险进行全面识别，包括环境风险，如竞争者、股东关系、政策法规风险、行业风险等；流程风险，如客户满意、时间拖延、存货遗失、业务中断等；决策信息风险，如合同执行、定价风险、业务组合、价值评估等，针对具体风险制定相应的控制措施，并组建风险管控机构，建立常态化的运作流程，确保公司管理体系的正常、高效运转。（ 料理（廖承金），​外综供应链平台）

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